洗脑是组织行为灌输和强化的极至，用洗脑来形容公司文化传递或许有些让人难以接受，但从本质的方法层面来看，两者没有根本区别。不同的判断根源于我们的是非标准，被知名公司洗脑代表一种新生，而被非法组织洗脑则是堕落。

无论是知名公司还是非法传销组织，在他们的洗脑集中营里数天的培训和强化，足以让你改变思想和行为。

洗脑从培训开始，被制度激励和约束，在生活细节中养成，这是一个闭合的系统。下面是对20家知名公司洗脑32种方法的总结：

1.拉练–团队精神的杀手锏

45公里的行军，尤其是在夜里，对于长期蛰伏于办公室的员工，无异于一次人生二万五千里长征，这是LG电子革新培训中最后一夜的考核。每组员工必须在规定的8小时内到达，并且不能有一名员工掉队。拉练路线都是空旷或者偏僻的野外，足以让员工感觉到孤独感和恐惧感。这是LG建立团队精神最为有力的杀手锏。

2.爬山–颠峰战将训练营

4天3夜的巅峰战将训练营已经成为明基培训中的一个传统保留项目。台湾明基团队中的中高层管理人员每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地最高的山峰–玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的公司文化产生认同感。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。

3.五星级宾馆–塑造精英意识

员工出差必须住五星级酒店，坐出租车必须是当地最贵的出租车，否则，公司财务人员将不给员工报销更为便宜的费用，这是宝洁员工出差报销费用程序的规定。毫无疑问，宝洁人精英主义的文化就是通过这样的方式区别于其他公司。

4.誓言、口号–记住核心理念

沃尔玛的员工在进入沃尔玛之时，都会跟着主管发下如下誓言：从今以后，每当有顾客走近我身边3米，我就会微笑，看着他的眼睛，并去招呼他，我敢向萨姆（沃尔玛创始人）发誓。而LG的员工每天都要喊各种口号。

5.股票奖励–做公司的真正主人

设置诱导员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资），公司利用员工认股计划鼓励员工购买股票与公司成为利益共同体，促使员工在心理上高度认同。有什么方法能比让员工用自己辛苦赚来的钱购买公司的股票，成为公司的主人更让他们相信组织呢，宝洁，就是这样为员工洗脑。

6.内部杂志–公司就是你的家

百安居建材连锁公司拥有自己的内刊《橙风》。这份内刊除了对百安居(中国)的重大消息、新闻进行报道之外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀事迹，交流成功经验。而GE的公司杂志《GELIFE》，办刊的宗旨就是告诉你：GE就是你的家，要为建设家庭努力工作。

7.卡片、照片–无处不在的提醒

强生员工卡片正面是中英文的员工信息，背面是公司的核心理念。GE的员工任何时候，都会随身携带写着GE理念的卡片。迪斯尼的公司到处都张贴着米老鼠唐老鸭白雪公主七个小矮人的照片，在沃尔特·迪斯尼的眼中：童话的创造者必须生活在童话中。

8.员工纪念碑–没有人被遗忘

美国佐治亚州Synovus公司推行鼓舞型员工文化，以至于投资一亿美元在溪边小路的路砖上刻上了公司所有员工的名字。公司总裁每月要同25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。

9.自由承诺–最佳雇主的慷慨

2000年开始，美国西南航空公司的每一位员工都将收到一份包括八项自由(保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐)的个人飞行计划，该计划说明如何获得这些自由并提供相应的工具，将最佳雇主品牌形象通过警句的形式传达给员工：西南航空，自由从我开始。该公司认为自由承诺能让最佳雇主这一称号深入人心起到内部激励作用。

10.自我培训计划–为自己浇水

大通曼哈顿银行规定凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划。大通培训计划在员工提出基础上，由总行制定，再由培训主管部门汇总、实施。某员工在自我培训计划中这样写道：1月-2月，对银行内部环境和结构进行调查；2月-3月，对银行的不满之处做一个系统的总结。3月-7月，弥补自己不足；7月-12月，对银行的不足之处提出更好的建议。

11.公司法院–信仰即可得救

联邦快递公司通过设立员工公平对待条例，让经理人和员工对执行公司文化互动监督。员工如果觉得受到处分不合理，可以在7天以内投诉给他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个法庭来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告。公司很多原先管理阶层的决定都是通过这个法庭推翻的，在公司里只有理念权威没有个人权威。

12.设立基金–做员工的人生规划

松下幸之助设计了让员工三十五岁能够有自己的房子的职工拥有住房制度。并通过捐赠个人2亿日元设立的松下董事长颂德福会基金，激励松下人按公司设计的人生规划成长，通过实行支付意外死亡职工家属年金的遗族育英制度免除员工后顾之忧（日本员工过劳死现象非常严重）。

13.修改20次–不可拒绝的修炼

当你进入新的公司之后，上司在两天的时间之内仅仅让你做了一个简单的报告，修改20次后通过的报告甚至和第一次做的没有什么区别，那么你应该兴庆，你开始溶入公司的理念之中。一个小小报告，包括所有公司理念，每一页报告边角都有公司理念、口号和标语，二十次修改之后，你还会忘记什么？

14.招聘–不可告人的秘密？

不用羡慕有人进入你梦寐以求的公司，或许他们进入那个公司仅仅是回答对了某个切合公司理念的问题。一个亲历被招聘又进入人力资源部门工作的员工揭示了招聘的秘密：当初我进入公司回答问题的时候，仅仅是因为我喜欢用’我们’作为回答问题的主语，而非用’我’。

15.18小时找错–衡量自己能量

每天除去睡觉吃饭4个小时，剩下18个小时呆在生产产品的工厂，在每个生产车间流程中找出至少50个的错误。这是LG电子革新活动主体内容，上至CEO下至一般员工都必须接受。挑战自己的极限，挖掘自身的潜力，长达一周的培训结束，你会觉得自己无所不能。

15.植树–公益劳动中责任心塑造

当你在集体的劳动中种下一棵树，并且必须自己亲自维护这棵树的成长，你将需要有怎样的责任心？你将获得多大的成就感？三星电子每一期的新员工培训中无一例外的一项内容就是花一整天的时间，教员工种植一棵树，让员工提高工作的责任心和成就感。

16.蓝色盘子–谁和总裁共进午餐

作为飞速成长的汽车厂商，江淮汽车非常注重公司高层和员工的直接沟通。公司餐厅中的盘子分为红色和蓝色两种，如果谁随机抽到蓝色的盘子，就可以和总裁一起共进午餐，总裁也可以借此机会了解员工工作和生活，最重要的是不错过吃饭的机会传播公司理念。

17.领导秀–建立软文化

领导秀在日本得到最成功的展现，很多日本员工上班时都会看见老板在公司门口毕恭毕敬的守侯。联想杨元庆接班柳传志的初期，大力开展元庆运动培养公司软性文化。每周一，杨元庆会提早站在公司大门口和每个进入联想的员工问好：早上好，我是元庆。而员工必须叫出元庆而不是杨总，你的手才会被松开。

18.请回前员工–无法逃脱魔掌

麦肯锡在员工离职时会诚恳地要求留下联络方式，每年给他们寄生日卡和新年卡，并由董事或副总经理亲笔签名。定期给离职员工发公司近况，并不定期地要求员工回公司进行交流或者诊断。即便是你已经离开很久，你也会不知不觉中受到它的影响。

19.生日惊喜–是否会感激涕零？

在你生日之时，办公桌上出现了上司给你的红包，公司广播中有给你点播的歌曲，老总和你共度生日……然而，这一切在你入职之时，通过档案就已经保存在公司员工管理系统中。当你成为公司正式员工，早在招聘之时你一生的生日庆祝方案已经准备好了。为此，你是否会感激涕零？

20.葡萄–超越水果的奖励

联想内部曾有个不成文的规定，每个月的业绩达标之后，都会开一个水果宴，大家一起吃水果。食堂的墙上也会出现某某事业部超额完成订单，每个人午餐奖励一串葡萄这样的标语。其实在一定意义上，联想的葡萄已经超出了水果能够表达的意义，就好像三星电子的一顿韩餐，宝洁的一次旅游，足以让你在工作中鞠躬尽瘁。

22.排行榜–谁才是王者

戴尔每个月都会有一个全球的电话会议，每个事业部各自成组，评价谁能登上销售冠军的排行榜。如果你总是位居首位。你的事迹会成为公司刊物上描写的英雄行为，公司刊物的编写者时刻不忘英雄事迹的搜集。

23.音乐，歌曲–低谷时期兴奋剂

华为每次培训总是以《真心英雄》开始的，LG电子总是以《GlobalTop3》开始。当员工培训进入枯燥阶段，培训师会给员工播放Byong的《海阔天空》。这种音乐会让每个员工立刻亢奋起来。IBM更是编辑了《IBM歌曲集》，封面内页歌曲《永远奋进》写到：与IBM一同前进，与伙伴们并肩工作。只要拥有勇敢的心，我们在任何地方都一往无前。

24.家庭日–收买你的亲人

摩托罗拉中国公司通过经常举办的家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动。家庭日中，不只有精彩的节目、快乐的笑声、丰富的奖品，更有温馨的天伦之乐，融融的联谊之情。摩托罗拉是靠公司文化吸引雇员的，当你试图跳槽的时候，或许第一个阻止你的不是摩托罗拉，而是你的家人。

25.专职前辈–师傅带徒弟制度化

丰田的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的专职前辈，这位前辈担负着对所有事情的指导工作。专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。麦肯锡中国每年仅招聘20多个人，在实际工作中对新员工进行一对一训练，言传身受进行基本培训灌输公司理念与价值观。

26.新人日记–记录强化成长历程

雅马哈的《新人笔记》要求每个新入社员真实记录入社来每一天的感受，包括对公司的意见、研修和工作的情况及不明白的问题，上司对新入社员每天的笔记都要填写评语，一年后要交给劳动人事部。《新人笔记》完整地记录着每个新员工在公司的成长过程。《新人笔记》的印刷如同一本年历，到每个季节交替日期都有要注意换衣服、不要感冒、最近读过什么样的书这样关心和温馨的话，就连日常生活中应该怎样整齐着装，保持清洁，怎样与同事互相问候等最基本的生活常识都有叮嘱。

27.绘图游戏–描绘公司蓝图

雅芳公司给每一期员工培训安排绘图游戏，每队的桌子上摆着一排彩色画笔，培训师请每人画出自己所理解的雅芳公司。因为没有任何限制，有人画公司的办公环境，有人画产品专卖店，有人画有寓意的海和天空，有人画用笑脸组成的雅芳LOGO……画毕，培训师要求每队将队员的画合并成一幅画，代表本队对公司的理解。

28.机会宇宙星图–洗去记忆

微软培训师努力让员工脱离和自己过去相比较的巢穴，强迫大家习惯去看面向未来的机会宇宙。这是微软针对新员工公司理念设计的专门培训，以星图形式设计并张贴到培训室的墙上，鼓励员工思考未来会出现的机会。每当学员陷入细节争论时，培训师立刻指着墙上的机会宇宙图表问到：你们在争论如何抓到这些大机会吗？一次又一次，大家被从习惯的思维拉出来。

29，道德专线–伸张公司正义

摩托罗拉专门为员工设立了道德专线服务电话。道德专线为员工提供信息、忠告和建议等服务。员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。为了保密，该线未设来电识别功能。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但员工可以要求道德专线对员工的身份保密。

30.学校计划–洗脑在襁褓

在德勤未来计划投资一亿五千万美元发展中国业务的计划中，有65%将专门用于招揽、培育及挽留人才，而德勤专业财务人才基地的理念更是提前输出到学校中。税务精英挑战赛是德勤着力培养顶尖税务专业人才计划中的一部分，通过与学校的密切合作为德勤在重点大学财务专业学生中形成了良好口碑。而肯德基更是鼓励员工直接回到大学母校宣扬公司文化。

31.网上大学–E构建网络社区

网络是经理人生活中不可缺少的，IBM建立了自己的网上大学，构建网络学习平台。员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。

32.精英俱乐部–自豪花旗

自豪花旗(CitigroupPride)是花旗集团的第一个员工网络组织，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。自豪花旗的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性(河蟹)倾向、性(河蟹)别或性表达方式的不同。自豪花旗经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个自豪月项目。

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3月13日下午，复旦大学国际关系与公共事务学院(以下简称“国关学院”)副教授陈云接到来自复旦大学信息公开办公室(校长办公室)的电话，称收到了来自她的委托律师的“政府信息公开申请书”，告知她的申请已经被受理。当天傍晚，陈云在她的新浪微博上公开了申请书的内容：公开自2008年度到2010年度三年中在教授职称评定中的所有相关信息。

就在此前一周，由于认定自己连续三年在教授职称评审中遭遇了不公正的待遇，并且涉及严重的人事腐败，陈云在某知名论坛以及微博上进行了实名举报。这封名为 “复旦大学职称评审中一起严重的‘人事腐败’案真相：国关学院主要领导连续三年串谋造假，校方不查真相反而提拔林尚立担任副校长”的举报信有着长长的标题，以及详细的过程描述。一石激起千层浪，众多网友通过跟帖发表意见。一时间，针对高校人事和职称评审存在的制度性问题，引发了网友一场激烈讨论，在一段时间成为网上热门话题。

复旦学子“子太王道”留言称，“支持陈老师！修过陈老师的课，知道陈老师对学术的态度，对研究的执著。单就老师对程序正义的诉求就明白：事情到这个地步，老师已不是在为自己呐喊，而是在为复旦、国家的学术和科研未来(呐喊)。”

陈云的律师袁裕来告诉时代周报记者：“在高校教师的维权问题上，我很看好信息公开，有了基本的信息公开，我们就可以判别目前高校的一些做法当中是不是有黑幕，相关工作人员是不是在依法办事。”袁律师表示，如果复旦大学拒绝信息公开，下一步将考虑到教育部投诉乃至提起行政诉讼。

据悉，这是全国首例在高校教授职称评定问题上提出的“政府信息公开申请”。

2008年度：评审遭遇“双重标准”

3月15日，上海。

“所有校内申诉程序，该走的我都走了，筋疲力尽，换来的却是旷野中的一片寂静。所以，这次通过网络向社会举报，同时聘请律师展开维权实在是不得已而为之。”陈云颇为无奈地对时代周报记者说，“三年中，同样的故事一再上演，我感到窒息，我需要一个彻底的清理。”

2001年9月，以优异成绩在日本广岛大学获得博士学位的陈云第一时间就申请回母校复旦大学工作，并于2002年2月回复旦任教。同年12月，晋升为副教授。

2008年，陈云首次申报正教授职称。年底获得院教授会的资格预审，就在这时，让她意想不到的事情出现了，2009年初的寒假前，她被校人事处告知，学校出台了新的政策，申报成果必须是正式出版物(申报教授的准入门槛中包括“一本专著”，陈云的一本英文专著即将在英国出版，当时已经递交了出版证明和校对稿)，“我当时愣了一下，因为之前没有听说这样的新规定(以前，拿到出版证明以及校对稿就可以申报)。再说，即使有新规定，也应该下一年再执行，哪有已经在申报过程中了，却又拿出新规定对申请人劝退的？”

陈云说，看到她的反应，人事处师资科的黄金辉科长马上补充说：“我们已经下放了权力，院里随时可以启动申报程序，等你拿到了书，可以立刻申请。”陈云说自己当时同意了，她说：“当教师是一辈子的事情，无须只争朝夕。”

但随后发生的一切让陈云疑窦丛生。她说，当她在2009年4月份拿到英文专著后要求启动申报程序时，被院方以“不能为你一个人启动一套程序”为由拒绝了，与此同时，她还惊讶地发现，当年就有申报人以“期货”的形式申报成果并通过了(这种情况以后也没有断绝)。她质疑道：“我不知道为什么到了我这个地方就变成要拿到出版物，而其他的人只要有‘预期出版证明就可以’？”陈云不理解何谓“新规定”，这个新规定真的存在吗？即使存在，那么人事处至少实行了“双重标准”。

对此，国关学院的浦兴祖教授在接受时代周报记者采访时也表示，“我还没有看到具体的材料，不过，如果她描述的是真的，那是十分令人遗憾的。优秀的大学需要优秀的师资，职称评审过程中的暗箱操作，只会带来大学的风气败坏和教学科研水平的滑坡。”

复旦大学另外一名不愿意透露姓名的教授接受采访时说：“如果情况属实，真的很难接受这种做法竟然出现在复旦大学。要知道，程序正义是制度的生命线。”

“按照我对国关学院多年来形成的风气的了解，这类事情是有可能发生的。”在国关学院工作了几十年的胡金星老师这样说道。

尽管如此，陈云说，她当时并没有太纠结这个事情，她相信以自己的成果和实力，评个教授晚一年也没有什么了不起。但事情的发展似乎并没有向她想象的方向发展。

2009年度：迷雾重重的委托投票

2009年下半年，陈云再次提出正教授职称申请。2010年1月22日国关学院按惯例召开了教授会，进行了首轮资格预审投票。几天后陈云得知，她没有通过此次的资格评定。“我事后逐一给所有教授打了电话，询问当时的投票程序。沟通中，好几个教授都告知在总票数17票中，我的11票，离过关的2/3少了1 票。”同时，通过逐一的电话沟通后得知，在国关学院拥有投票权的22名教授中，当天17人出席，5名教授因故缺席。

“我对这样的结果十分讶异，因为我2008年度申报时就通过了资格预审，2009年度的申报成果增加了，却为何连资格都没有了？带着这种疑问，我要求申诉，并且认为，我所了解到的混乱的资格预审规则和程序造成了这个匪夷所思的结果。于是，在获得了学院几乎所有教授的支持后(在此氛围下，常务副院长林尚立、总支书记沈兰芳也表态支持)，2010年2月2日，我向人事处递交了第一次申诉书，内容是请求复议。”陈云说，经过一个月的假期后，3月1日学校开学。3月17日，国关学院总支书记沈兰芳打电话给她，转告了人事处对申诉的意见：校人事部门承认陈云提出的程序问题及其改进意见是合理的，但只能以后再改；这一次他们只查原来的程序操作过程—由于没有查出程序方面的问题，维持原来的结果。”陈云说，当时她很不解：既然提出了申诉，为何不见应对申诉的任何新程序启动？而声称“权力已经下放”的人事处和声称“没有接到令箭”的学院相互踢皮球也令她困扰不堪，她来来回回和人事处以及学院交涉，但都没有结果。

3月底，陈云向学院提出了一个非常技术性的问题，即17票的2/3应该是11.3票，那么按照四舍五入，基点票数应为11票，而不是12票，“于是我写邮件给院领导，提出对‘17票的2/3基点票数的重新认定’要求。但是没有得到答复。此后，政治系的前后两届系主任亲自去和沈兰芳商谈，这时，沈兰芳却说出了令人意想不到的事：当天有18人投票，其中一名是委托投票，而且拒绝透露委托投票人的名字。这个令人跌眼镜的新情况有点把陈云搞蒙了，因为她1月下旬致电给所有教授的时候，没有出席的五位教授中，并没有一个人提到过委托投票的事情。为了确证，她再次致电给五名缺席会议的教授，向他们询问“有无委托投票”。结果，唐贤兴等4名教授均明确表示没有委托投票，而樊勇明教授则表示“记不清了，要去查查”，此后再无消息。

陈云说，出现了这个可疑的第18票后，她就此问题一直找院领导、人事处甚至校领导反映，但同样没有得到过任何明确的回复。

陈云的疑惑，同样也是参加了当天会议的浦兴祖教授的疑惑，“我记得很清楚，我没有听到任何人提到过委托投票的事情。当时宣布的时候也只说总票数是17票，陈云得了11票。”浦教授说他听完后有点不相信，“在申报者中成果最突出的陈云居然没有通过！”

国关学院教学指导委员会主席邱柏生教授在接受记者采访时肯定了当时有18票的说法，他说现场有17人，有一名教授是委托投票。但他表示，他不记得当时是否有人提前提到过委托投票这个事情了，“有好多事情不是记得那么清了，因为教授都很忙，有的教授投票以后，一看结果出来，可能就会去参加另外的活动或者其他的会议。”

对于这个总票数到底是17还是18的问题，总支书记沈兰芳、政治系主任陈明明、当时担任计票工作的办公室主任李美玲等，都以工作忙或不方便接受采访等理由，没有回答记者的问题。

而在2010年9月21日的“教授会特别会议”上拿出委托书表示自己进行了委托投票的樊勇明教授在接通记者的电话时说，自己在医院输液，不能接受采访，也不方便讨论这个问题。

而当记者采访国关学院的常务副院长林尚立时，已于2011年6月晋升为复旦大学副校长(同时仍兼任着国关学院的常务副院长)的林尚立教授却在电话中质问记者为什么要调查此事。还反问记者对此事的看法，尔后就以“这个事情你不要来问我”作为结束语挂断了电话。

一位教授在得到记者承诺不透露姓名的情况下谈了一些对于这件事的看法，“我觉得这件事情可能确实是会议本身有一些纰漏。但是有关领导又不愿意承认。”他说，他的感觉是陈云和当上教授的人国际竞争力都不够，“当你缺少国际竞争力的时候，这时候做手脚就比较容易，当你鹤立鸡群远远超过其他竞争者的时候，再怎么做也做不掉。”

该教授说，这不意味着，复旦选拔教授的时候一定要等到有国际竞争力的人出现才可以。但是用一种貌似操作的办法，比如只有17个人，又冒出来一个委托投票，这显然就不是一种让人信服的方式，“作为一个机构和一个制度绝对不可以这么糊弄人，在这样严肃的事情上，这确实是不可思议也不可接受的事情。不管怎样，如果程序不是正义的，造成的结果肯定不能令人信服。”

这名教授称，自己也经常参加类似的会议，很多时候都是乱哄哄的，没有固定的规则，而是要根据当天来人的情况，临时制定规则，“我参加十次投票，可能六次要临时制定规则，并不是事先想好一个全校统一的规则，所以没有提前通知有委托投票的情况是可能存在的。”

“高校治理，尤其不应该出现程序不正义，甚至人事腐败问题。申请信息公开，其实就是想还原事实真相，应该得到复旦校方的理解和支持。”袁裕来律师说。

2010年度：令人遗憾的外审评议

2009年度的“委托投票的风波”在事实没有定论的情况下，“学院高级职称评审小组”还是进行了投票。陈云说：她当时把不该忍的苦楚忍下来，是为了母校和学院的社会声誉，同时，她认为有关当事人明年不至于继续作梗了，“向前看，给大家一个机会吧。”

不料，2010年度的教授职称评审过程中，又出现了新的问题—2011年6月，国关学院启动“2010年度的高级职称聘任”工作。同年7月13日完成了第一轮的教授会资格投票，“包括我在内的5名申请人都通过了。在所有申报正高级职称(教授)申请人中，我的成果依然是最突出的。”陈云回忆称。

然而，“2011年12月26日下午，院办主任打电话通知我说：我的申报成果在外审中没通过，并且说，人事处要求第二轮职称评审小组的投票必须在本周内结束，所以学院预定周五(30日)开会进行第二轮投票，我当即打电话给人事处师资科那位黄金辉科长，要求申诉，他却冷淡地说：“已经请示过领导了，结果就是这样了。”经过交涉之后，28日上午，陈云和人事处周处长和师资科黄科长见面交涉，据陈云的博客称，有三点结果：第一，周处长自己说明：他是昨天晚上接到林尚立的电话，要求他出面来和我面谈，他才来的。第二，陈云谈到去年2009年度的票数问题时，周处长和黄科长两人亲口承认去年总票数是17票而非18 票。第三，周处长表态说：陈云可以尽快递交一份新的申诉书给他们。

陈云说，中午1点半她就递交了申诉书，并指出：本人的成果是经得起考验的，无论是数量还是质量，都在高级职称申报者中名列前茅，出现这样一个反常的结果，只有两个可能：(1)外审专家没有受到外部干扰，但是给出了显然是不恰当的结论；(2)外审专家受到外部干扰(暗示)，给出了干扰者希望看到的结论。

无论是哪种情况，本着公平、公开的原则，希望校方成立一个复查委员会，对以下事项展开调查：(1)对两份否决性意见逐条评议，看是否成立；(2)也有必要调查外审专家的资质以及是否受到干扰。

但后来的情况是，她的申诉书交上去后，人事处却又没有做出任何正式答复，同时默认学院高级职称聘任小组进行下一轮投票。

浦兴祖教授对于陈云的外审没有通过，也觉得非常不可思议，“如果陈云的成果外审都没有通过，那外审的教授采用的标准得多严苛啊。”浦兴祖说，不排除外审专家受到干扰。据他所知，很多学校在送外审材料的时候，都会给外审专家一些暗示，“一般来说，专家都是明白人，严格一点就是找点问题，松一点就是顺利通过。”

这种说法也得到了前述不愿意透露姓名的教授的认同，“外审做手脚的机会确实很多。外审应该来说是盲审，但实际上你需要评审的材料寄出去的时候都是有对方的单位和名字的，在领导的旨意下，打招呼也是经常的事，这算是高校的行内潜规则，而且外面的人你还很难发现证据。”

他解释称：“由于复旦的地位放在那里，其他高校及其教授，一般来说是不会和复旦作对的，毕竟将来复旦还可能提携他们。”公正客观也不是做不到，但是当下的大学风气是人治大过法治，被扭曲的制度到处都是。

复旦大学人事处的说法却并非如此，一名工作人员明确表示，外审是盲审，即审与被审的双方都不认识，所以根本没有操作的空间，“选上了就高兴，选不上就不高兴。三年都没上，我只能说她的对手太强了。”

邱柏生的说法与人事处的说法基本一致。

他说陈云之所以没评上高级职称，确实因为对手很强大。此外，评定高级职称需要很强的综合素质。他接着解释道，评聘高级职称是一个许多单项素质和综合素质合力作用的过程，也是历来的习惯。其中综合素质并不是由若干单项素质简单叠加的结果，而是确实有一些属于综合性的素质。于是，评聘高级职称既要看学术成果本身，还要看学术影响力、对学科发展所作出的努力或贡献、教学状况、教书育人的情况、社会活动积极性等许多方面的因素。它也是一种整体大于个别之和的效果。 “至于陈云属于怎样的状况，我想参加投票的教授们会有自己的想法。”

事实果真如此吗？在陈云的微博中，活跃着大量的其曾经的学生，每个学生在无一例外地支持陈云的同时，也谈到了陈云上课时认真负责严谨的教学态度，网友“宝木文观”在陈云的微博中写道：“我的比较西方政治制度是陈云老师教的，上课真的很好！”网友“Tracy淼森淼”也留言称：“这是我的硕士导师，当年不学无术被她各种批评教育，至今深深感激。绝对相信她的人品！”

高校信息公开缺失之伤

作为国内行政诉讼的知名律师，对于这起缘于信息不公开透明的职称评定案件，袁裕来是这样评价的：“这是高校教师职称评审中比较典型的授权组织的行政行为。”他说，有些学校的职称评审是要经过教育部审核的，但复旦有自主权，这是法律赋予了他这个权力，所以说这是一个比较典型的授权组织的行政行为。

“有些人提反对意见，认为这是学校内部行政行为，是教师之间的问题。但这种说法是不成立的，因为在教育部的职称评审中，虽然有些学校经过法律授权，可以自行进行职称评审，但是行为的性质是没有改变的。所以此次我们申请的也是政府信息公开。”

袁裕来说，在高校中这是个很普遍的事情，这就好像黑幕里的黑洞一样，需要被人揭开。“陈云在这个事情上是非常有勇气的，只有更多的人去争取自己的权益，社会才会进步。每个人争取自己的权益，不仅是公民的义务，也是对社会和国家的义务。”

“标准本来在一些很难量化的情况下，很硬很量化，就不能体现重要性。你标准本来就很模糊，很难量化，那程序就是很重要的。这就充分体现了信息公开的重要性。”袁裕来解释道。

对于陈云信息公开的申请，前述不愿意透露姓名的教授表示绝对的支持，他说：“如果我们无辜地伤害了一个复旦员工，也就意味着我们敢于伤害复旦所有的员工，所以我赞成学校将信息公开。信息公开，就会有威慑的作用，对于复旦的其他人也将更多地感到了激励，大家就会明白，这种见不得光明的事情，复旦发生过，但是我们可以用正当的手段来阻止他将来继续发生。”

虽然陈云此次选择通过法律的手段来要求学校信息公开是无奈之举，但全国高校信息公开的情况不尽如人意却是不争的事实。

公开信息显示，教育部2010年制定的《高等学校信息公开办法》(以下简称“《办法》”)相关规定中，对公民的信息公开申请，属于公开范围的，高校应当告知申请人获取该信息的方式和途径。然而根据2011年12月1日中国政法大学教育法中心发布的《2010-2011年度高校信息公开观察报告》(以下简称 “《报告》”)显示，有近半数高校不提供公民申请信息公开的途径，且部分高校对申请人附加各种不合理条件，设置申请障碍。

《报告》所考察的“211工程”112所高校中，有55所未提供任何可供公民提出信息公开申请的途径，占全体被观察对象的49.1%。

拒绝公开的理由主要是学校秘密。但《报告》认为，这其实是违反国家法律规定的。此外一些高校在法定时限内对“信息公开申请”回复率也很低。根据规定，高校应该在15个工作日内对信息公开申请给予答复。但只有22家高校在此时间内进行了相应的回复，其中同意并公开所申请信息内容的只有15家。

按照时间来说，陈云申请的信息公开要到四月初才会有最终的结果，公开或者不公开，公开的内容是否能够解答陈云的疑问，这些不日内都将见分晓。

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谁都愣住了！众目睽睽之下，国旗下的讲话变“讨伐”

9日上午上完第二节课，启东市汇龙中学3000多名师生汇集到操场上，参加升旗仪式。这是这所高中例行的活动。升旗完毕，还有一个国旗下的讲话，对学生进行德育教育。当天的主题是“如何树立远大理想”。高二文科班学生江成博是演讲人。之前，他写的稿子已让学校把关通过，老师还对他进行了指导。

但演讲开始，副校长徐辉就发现，这个孩子的语气不对，“根据调查，中国孩子计算能力世界第一，创造能力世界倒数第一……”徐校长以为接下来就会发生“转折”，但很快就感觉不对，这名学生还在继续说，“这难道就是我们接受16年教育的结果吗？我们不能只为父母的理想而努力，应该有自己的理想。”“现在的生活根本不是我们想要的，这种变味的教育，我们学了有什么用？就是考上大学又能如何？”

国旗下的讲话，江成博俨然当成了“讨伐”教育制度的“掷弹场”，“雷语”不断。这样让所有人深感意外的演讲，显然震住了场内3000多名师生。“这孩子太情绪化了，牢骚满腹，完全‘变了味’。”一名身在现场的高中老师告诉记者。但即使感觉到了不对，学校还是坚持让江成博演讲完。“我们没有关掉麦克风，更没有让他停止演讲。”副校长徐辉说。这则不到千字的手书“讨伐檄文”，江成博用了大概5分钟。

谁也没想到！上台演讲时，他把“审过”的稿子悄悄换掉

作为江苏省德育先进学校，汇龙中学非常重视每次的国旗下讲话。演讲学生不仅精挑细选，而且对学生写的演讲稿，老师还要严加把关。在不少老师眼中，江成博是一名成绩不错，落落大方，还热衷参与社会活动的好学生。去年国庆，小江还在学校组织的“忆红色经典”诗文朗诵比赛中，获得了一等奖。

在演讲前，小江也将自己的稿子送给了老师“把关”，做事认真的老师还对小江的演讲语速、词句进行了认真推敲和指导。但谁也没想到，当天上台演讲时，他将之前送审过的演讲稿，换成了另外一篇，题目是《做美好的自我》。一名在现场听了江成博演讲的老师告诉记者，这个孩子慷慨陈词，个人情绪化严重，纯粹是发牢骚。事后，学校领导同他谈话时问他，现在的理想不是自己想要的，那自己真实的理想是什么？“连他自己也回答不上来。”一名老师说。

为何要在如此庄重的场合,发表这样“不当言论”?记者多方联系江成博本人,但未果。据老师介绍,小江称自己最近看了一本“90后”大学生钟道然的书《我不原谅》,书中对当下教育制度存在的一些问题进行了批评和反思。对书中的言论,小江深有同感。而有老师认为,这孩子之所以这么做,“是想出风头,成为别人瞩目的焦点。”据说,现场听了江成博的演讲后,不少同学还热烈鼓掌。

副校长表示已对其批评，但不会处分

昨晚，扬子晚报记者联系到汇龙中学副校长徐辉时，他并未回避记者采访，而是坦承地表明了学校态度，“江成博同学在不适当的场合，言论不当，用词过激。”但他表示，学校对他的这种行为进行了批评教育，但不会像网上所说对其进行处分。“我们对学生很宽容，还是坚持正面教育为主。”徐辉说，当时，音响主控台就在不远处，也有老师站在演讲台附近，完全可以断掉电源或让江成博停止演讲，“但那样也会打击他的自尊心，我们还是坚持让他讲完。”

据了解，目前，江成博已回到学校正常上课。

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作为一个消费者，我真的是要感谢国内的这些电子商务公司。它们将产品价格透明化，给我提供了低价的产品和物流服务。不过如果作为投资者，我可能就是另一番心境了。

2月份，折扣网站唯品会以低于预期23.5%的发行价勉强在纽交所上市，首日收盘价5.5美元，较发行价下跌15.38%，至今(3月31日)跌幅已经超过32%。2011年唯品会亏损1.07亿美元，收入是2.27亿美元。

当然，不只是唯品会，其他已经上市的电子商务公司同样很悲剧。麦考林2011年净亏损为3330万美元，至今较11美元的发行价跌幅超过88%。当当网2011年亏损2.843亿人民币，至今较16美元的发行价跌幅超过49%。

上述几家公司并没有低于目前国内电子商务的平均水准，可以想象其他没有上市的京东商城、凡客诚品等同行是何等境况。

但这并不妨碍电子商务成为最热门的商业模式。除了风险投资在京东等公司身上投入了近百亿美元的资金，国美、苏宁这样的零售商似乎都把电子商务看成未来救命的生意。

电子商务公司的生意逻辑都是以美国亚马逊为样本，即这一行需要超乎寻常的投入、耐心和规模，然后议价能力变强、成本下降，最后才能赚到大钱。但亚马逊也不能证明电子商务在国内是个好生意。

投资回报期超长 亚马逊在1995年成立，直到2002年才开始盈利，期间亚马逊累计亏损达到33亿美元。这种投资回报周期都快赶上传统的制药行业，但电子商务公司显然无法做到制药行业那种高利润率和垄断经营。就目前国内的竞争格局看，投资回报也会是一个很长的周期，如京东已经成立8年，当当已经成立13年，都仍处在亏损且持续投入的状态。

利润率低 过去5年亚马逊的平均利润率为4.3%，接近沃尔玛这样的传统零售商的利润率。国内公司还无法达到亚马逊的利润水平，因为国内公司的物流成本更高。美国亚马逊的物流集中在仓储，配送全部外包给美国邮政和UPS这样的专业公司，而国内京东这样的公司除了仓储外，还要自建庞大的配送团队，而这个不是短时间大规模投入所能解决的，它需要长期的投入—继续侵蚀利润。

成功率低 亚马逊模式的特点是比拼低价、巨资投入物流、扩大销售品类和规模，以期最终回归亚马逊那种“正常”的盈利状态。但就亚马逊的模式看，国内可能只需要一两个，这和当初线下渠道的国美和苏宁类似。尤其是国内存在着淘宝天猫这样的平台，对于任何独立电商来说，这都是个恐怖的竞争者。

从零售角度看，沃尔玛和亚马逊很像，都是通过庞大的平台和良好的物流管理，为消费者提供低价商品。不同的是，亚马逊利用技术把物流做得更好，把生意搬到网上，又通过技术和创新改进消费体验。沃尔玛的库存周转率在30 天左右，而亚马逊是10天左右。

糟糕的是，国内电子商务公司的物流、库存管理水平很难达到充分放大自己利益与供应商谈判能力的程度。但电子商务真的就应该是亚马逊那个样子么?

电子商务的确给传统零售行业带来了巨大的冲击，尤其是心理上的。以至于很多传统零售商都觉得电子商务才是真正的未来，但这种恐慌的想法是错误的。电子商务的确带来了新的体验，但在实体店亲自体验产品，与店员面对面沟通，这些依然是极其良好的体验。

并不存在只喜欢网购或者只喜欢传统零售的消费者，电子商务或是传统零售都只是迎合了消费者的部分需求。真正想长久赢得消费者的零售商不应该将二者割裂或者对立起来，而是应该想办法提供统一的用户体验。

消费环境发生变化时，聪明的公司不应该被动地去迎合新的元素，而是应该从消费者体验的角度考虑作出改变。也许平均每平方英尺月收入超过5600美元的苹果专卖店可以给传统零售商和电子商务公司带来一些启发。无论环境和技术如何变化，让顾客满意就能成为最后的赢家，商业就是这样。

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Ku6视频网：赔了夫人又折兵

酷六是个成功的创业故事吗?把企业弄上市(哪怕是曲线的)就算是成功吗?从酷6的大事记及其创始人李善友的宣讲中，显然是。大概如下：

·2006年6月1日，酷6网公司成立，李善友怀揣200万人民币以及“梦想有多高，就能飞多高”的理想，开始了新的征程!

·2006年7月17日，酷6网上线试运行，这是在当年创办的200多家视频网站中最后一个上线的，当时谁也不知道它会是第一家上市的。

·2007年3月，酷6网与百度达成战略合作，为百度提供视频服务支持，强强联合创视频新格局。百度同时战略投资酷6，帮助酷6成为当年上升最快的视频网站。

·2007年5月，酷6网第一轮融资到位，获得德丰杰和德同资本千万美元级投资，创13天融资神话。

2008年

·2008年6月5日，酷6网成为第一家获得广电总局颁发视频牌照的视频分享网站，开始领军“民营”视频网站行业。同期，酷6网获得第二笔投资，新增了UMC、SBI等若干家投资人。

·2008年8月，酷6网携手央视网，成为2008年奥运会独家视频点播合作伙伴，借此酷6网流量和影响力大大提升，成为中国顶级视频网站。

2009年

·2009年11月27日，酷6网正式加盟盛大集团，与华友世纪合并上市，从而成为全世界第一家上市的视频网站，也是国内2.0创业以来第一家上市的网站，初步实现创业理想。

2010年

·2010年07月18日，多家第三方权威公司调查数据显示，酷6网南非世界杯期间，流量、内容及收入均创造行业第一的记录，成为视频网站最大赢家。

2011年

·2011年4月，酷6获得盛大1亿美元注资，酷6网发展得到盛大集团全力支持。

可惜“王子和公主的童话故事”并没有happy ending于此，2011年4月之后，ku6历尽劫波，创始人隐退，暴力裁员，视频一线公司保级战中无奈降级。

2011年有旁观者微博说：“李善友走了，再次验证了那句话，不盈利的企业是罪恶的。这其实对他是解脱，真正痛苦的是陈天桥，一个自己看好而买入的希望，成为每年亏掉半个完美时空利润的包袱，那是怎样的一种锥心之痛。

5月1日8暴力裁员后，@老李飞刀微博如是说 ： 冷战时，一青年欲翻柏林墙，被一东德警察射杀。东西德合并后，该警察被判处死刑。律师称，他当时是在执行上司命令，是职务行为。法官说，是否射击是执行命令，能否击中则是个人选择。职业行为和个人人格要分清，切莫牺牲个人底限来执行不正义的职业命令。况且，凡为虎做伥者，终必被虎所伥，岂不二乎!

也还有微博如此抨击上述说法：老李拿这个事说事，说的还是酷6裁员的事。按照这个逻辑，如果酷6人事部不为虎作伥，那该怎么办?回复老板：抱歉，我裁了半天，实在裁不掉?那又置职业操守于何处?酷6的麻烦事，难道仅仅是为虎作伥相煎何急这么简单吗?作为创始人，不能这么难得糊涂啊?

自从盛大决定收购酷6网的时候，就应该意识到这是个烂摊子。如果说盛大有实力做好视频业务，那不应该收购酷6这样一个出于末流的视频网站，而应该是跟优酷的合作分成。事实是，他们这样做了。盛大当时的收购在互联网评论人士谢文看来是草率的：“当时酷6资金跟不上了，于是跟盛大谈。我认为问题不在于酷 6，也不在于李善友和陈天桥谁的发展路线正确，而是盛大在收购时仅仅认为战略上需要一个视频网站，就随意决策，还是经过从容、详细的论证。现在看来这方面有存疑。”

中国有句古话：菩萨畏因，凡夫畏果。我所理解的酷6的因果，正在它对于“快公司”的追逐，在于他“13天搞定融资”的自喜，在于他对“创业传奇”的贪恋。

在2011,那个曾经为世界杯而狂欢的酷6不期然却又无可奈何得蜕变成一个没有灵魂的公司。假如过去可以重来，我们换一个李善友、葛斌斌、徐茂栋等期盼的结局，于是我们又多了一个关于“价值观，决心，坚忍不拔的精神可以改变一切”的创业“传奇”，这显然未必是一件好事.

品聚网：豪言上西楼，为伊消得人憔悴

2012年1月6日，有消息称，“盛大旗下品聚网将关闭”。传言在2012年1月9日被证实，品聚网官方贴出公告，称由于“投资方承诺的投资款未能如期到位，公司资金链断裂”，将暂停公司相关业务。上线不到3个月的品聚网面临倒闭危机。从宣布获得20亿元投资的高调上线，到资金链断裂无法支撑公司业务，曾豪言“三年超越淘宝”的品聚网上演了一场大跃进式mission impossible烧钱游戏。

在2011年初，曾担任盛大金酷游戏CEO的葛斌斌在个人微博上宣称，已获得20亿元的投资，并将进军电商领域，“创造有乐趣的电子商务平台”。在此之后，葛斌斌在自己的个人微博上，不断@一些业界名人，试图制造舆论话题。2011年7月份，京华时报刊登文章并援引葛斌斌的话称，“盛大集团作为重要投资方已确定联合其他两大投资方将向品聚网投入20亿元进入电子商务领域”，在文章里，葛斌斌透露“盛大集团目前的投资占比约为40%”。

在品聚网2012年1月9日发出公司清算的公告中称，品聚网将“通过法律手段追讨投资方承诺的投资款”，并承诺“将返还所有商户缴纳的品质保证金”。而在2012年1月8日，盛大集团针对近日“盛大旗下品聚网倒闭”一事发布声明称，盛大对品聚网从未进行投资，品聚网的一切企业行为系品聚网及其投资人自身的行为。

在外界开始纷纷质疑品聚网时，葛斌斌在其个人微博上公布了其与盛大陈天桥的聊天记录作为回应。通过聊天记录，很多人发现品聚网“真实的一幕”：葛斌斌个人出资2000余万元人民币，陈天桥则建议性的提出了总投资额为2亿元的分期投资“对赌协议”。

北京盛峰律师事务所主任律师于国富在接受记者采访时称：“如果要追究盛大的法律责任，那么品聚网就应该拿出反映案件事实的材料，如果想证明盛大确实投资了品聚网，我想仅仅有聊天记录是不够充分的。即便假设记录属实，并且可以做为证据。这也只能说双方作过初步交流，与是否有盛大投资，是否盛大旗下网站距离蛮远的。 斌斌如果只有这些证据，已经输了。”

随后针对葛斌斌公布其与陈天桥的私人聊天记录的动作，易凯资本CEO王冉在微博中发表个人看法：“作为投资人，我看不出天桥想分次投有什么错，至于最后投资节奏的具体条款，需要双方谈判。这位老总拿不到钱就把投资人聊天记录公布，我不知道以后还有谁敢投给他。创业者们，这不是一个好榜样。”

在品聚网正式上线运营前，品聚网周转各大城市举行招商活动，吸引第三方卖家入驻，并一掷千金地对提前入驻的商家进行奖励，其创始人葛斌斌宣称将做轻公司，轻物流。在品聚网上线之后，为了吸引顾客，品聚网展开各类广告促销活动，并提出低价“体验购”的推广营销模式，在其倒闭前的12月份，品聚网提出了 “巨亏一亿元的一元购”大型促销活动，试图通过低价格来吸引客户。直至2012年1月初，品聚网轰然倒塌，无钱可烧，资金链断裂而被迫关门。

高朋网：门当户对的玩笑

2011年7月，在一个非公开场合，我问云峰基金的创始合伙人虞锋：为何投资高朋网?他如此作答：因为GROUPON在，因为腾讯在，因为这是一个依赖出色的商业模式的极其出色的商业伙伴组合。一个月之后，8月19日，高朋中国区董事总经理之一的Raphael Strauch向上海编辑部门50名同事宣布：“你们被裁员了。”

随后，高朋网有秦皇岛、烟台、南宁等13个地方分站整体被撤，上海、杭州、佛山等18个分站进行了裁员，裁员总人数超过400人。紧接着，市场又传出团宝、嘀咕等网站的裁员比例高达50%的消息。“裁员”流感继续蔓延，终于扩散到整个电子商务行业。8月底，凡客被爆裁员5%;9月初，又有消息称敦煌网整体裁员30%。

百度百科上如此介绍高朋网：是由美国最大团购网站Groupon与腾讯合资的中文版Groupon团购站，除了Groupon和腾讯共同出资外，还成功引入了虞锋、马云、史玉柱等人发起的云峰基金。CEO由腾讯方面负责担任，运营由Groupon团队负责。双方各出5000万美元(约3.25亿人民币)，各占50%股权。高朋网于2011年2月28日正式宣告成立。

同年5月，高朋网在腾讯微博发起iPhone4抽奖活动，网友怀疑抽奖活动造假。5月11日，高朋网承认微博抽奖造假，称已经辞退负责副总裁。 2011年12月，工商部门确认高朋网所售“天梭表”为假冒商品。此后，百度上再难查询到这个曾经被无数人寄予厚望–“借助Groupon的成熟运营经验，再加上腾讯拥有的巨大用户量，Groupon中文网站将掀起中国团购网站的一场革命的天之骄子项目的最新动态。

想念它的消息。

窝窝团：人有多大胆，地没多大产

20天。这是窝窝团购网菏泽、枣庄、聊城等分站的生命周期。从9月8日热闹上线，到9月28日突然撤掉，时间之短，让团购业乃至整个IT界震惊。

裁员风波波及全国

与此同时，聊城、南阳、许昌等分站被裁员工也在网上发帖反映遭窝窝团的突然“优化”后离职。

据窝窝团内部人士提供的撤站名单显示，窝窝团此次裁员涉及济南、青岛、成都、南京、哈尔滨、大连、深圳、天津、武汉、重庆等10个大区，共35个地方分站被整体撤掉，其中，菏泽、枣庄、聊城、承德、张家口、临汾等6个分站均为上线不到一个月就被撤，而南阳、许昌等站还未上线就突然通知撤掉。

此前，窝窝团前任战略合作总监叶耘曾在微博爆料称，“窝窝团将裁掉目前70%的员工。”窝窝团对外公布的员工数量为5,500人，按照70%的比例来算，窝窝团此次裁员规模超过3,500人。

在闪电般撤站裁员之后，窝窝团正陷入生死困境。一方面是遭到大量员工声讨维权;另一方面是分站撤销后有些团购单沦为“烂尾款”，商家收不到结款，消费者也无法消费，就像窝窝团彻底消失了一样。

窝窝团为什么会在全国突然进行大规模裁员呢?IT评论网专栏作家袁野认为，毛利不够只是全国性的大规模裁员的借口。裁员的根源在于窝窝团前期盲目扩张，导致资金支持已严重不足，“资金链已显露出断裂风险，只能裁员撤站解决短期危机”。

2011 年秋天的窝窝团IPO闹剧，终因遭多家承销商拒绝而无疾而终，此前媒体的报道均普遍认为，窝窝团上市遭拒主要是因为两个原因，一是窝窝团依靠并购大量地方 团购网站拼装而成的发展模式不够成熟，同时，自身管理能力和盈利能力也严重缺失，巨大的风险之下随时有崩盘的危机;二是其招摇撞骗式的赤裸裸炒作行为严重 得罪了华尔街。此前窝窝团曾一度自作聪明的利用高盛做宣传，骗媒体说高盛给窝窝团投资了2亿美元，结果却被高盛澄清是彻头彻尾的假消息，在该谣言被戳穿后 还让内部员工伪装成高盛的人去配合挖角，结果事情很快败露。

对此，有圈内专家调侃称，江山易改本性难移，窝窝团带给业界的震惊真是无处不在，无怪乎窝窝团遭到业界各方人士的口诛笔伐，只因为其太没有诚信，做事太不讲原则，忽悠太过头。丑闻缠身的窝窝团已经陷入发展和成长的诅咒中不能自拔， 特别是在窝窝团上市无望已成定局后，其唯一的救命稻草也已经消失殆尽，此前一味疯狂扩张追求规模的窝窝团根本从未意识到内功修炼的重要性。

结束语：

如所有人知，这是一个崇尚“快公司”的时代：“复制一个模式，找到钱，然后烧钱，之后再弄融资，最后或上市或被并购或被干掉”，“所有的东西都要围绕上市来做”。回头再看，上述企业所面临或者不得不面临的困境，败局仅仅是因为“世事突然急转直下”吗?仅仅是因为资本的简单粗暴介入吗?仅仅是因为管理团队越位超盘吗?

上市四家公司的产品做得好吗?他们的产品曾经做得好过吗?一个没有前戏的公司，其高潮注定不会长久。2010年9月7日，酷6的CEO李善友接受专访表示：很多人看重的天时、地利、人和，这与成功其实并没有必然联系，真正成功的企业家和创业家，几乎都是一没有天时，二没有地利，三甚至没有人和，恰恰是正确的价值观、决心、坚韧不拔的精神和梦想改变天时助其成功;而特别光鲜的那些，到最后反而跳不出来。

假如过去可以重来，我们换一个李善友、葛斌斌、徐茂栋等期盼的结局，于是我们又多了一个关于“价值观，决心，坚忍不拔的精神可以改变一切”的创业“传奇”，这显然未必是一件好事。这些年有太多类似故事在我们耳畔扯淡，它藏匿起了故事中成功的偶然性，无限夸大其必然性，强调主人公的愿景，相信资本可以改变一切，把一时的卡位当作永久的定位。那些事让我们对这个时代的成功路径有了更多幻想，让我们几乎忘记审视成功天枰的另一端：企业如同万物，有其自然生长规律。

向上述失败者致敬，如果他们的故事可以给我们留下思考，如果他们可以东山再起。

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互联网发展趋势：

1、中国网络人口高速增长的时代已经一去不复返了，未来几年将年增五六千万，然后逐渐稳定在一两千万水平上，随着网络服务商数量的增加和网民数量增长的减缓，网络市场逐渐向买方市场转变。资本市场宽松和资金泛滥的时期也将很快过去，从极度亢奋转为相对理性。因此，中国网络业主要靠增量发展的模式会很快转入存量发展模式，也就是说，需要主要依靠创新去深耕现存市场和重新定义市场。

2、要么提高用户增长率，要么提高ARPU值，这是人口红利时代互联网公司保持业绩增速的两大法宝。而到了“后人口红利”时代，一方面获取新增用户的成本大幅增加，一方面用户增长放缓，提高ARPU值遂成了保持业绩增速的不二法门。而通过开放平台，鼓励外部创新，通过创新增加用户黏性、提高 ARPU值，将是中国互联网巨头们，在未来几年里的新路径。

3、今后十年的新网民有一半将来自大家不很重视的30-49岁年龄段的人，加上20-29岁年龄段，这些人将占未来3亿新网民的3/4。即使是一直被业内忽视的50-59岁的网民，新增数量也将两倍于万般宠爱于一身的19岁以下年龄段。

未来新增网民中有三个需要大家特别注意的人群：

（1）20-49岁特别是30-49岁的中青年新用户

（2）初中教育程度的新用户

（3）居住在乡村的新用户

这三个人群是未来网民增长的主力军。三者交集、重中之重的就是20-49岁、初中教育程度、居住在农村的新用户。

4、在Web2.0时代，互联网正从过去的独门独户、小家小业、数个旗、开个店的草创阶段转入以用户为中心，服务平台化的发展阶段。几个或者十几个网络平台公司服务于全国网民的绝大多数，其他公司专注于平台下的应用服务是不远的将来必然形成的格局。

5、在使用电子商务服务的网民达到和超过全体网民一半之前，电子商务领域仍将在未来几年保持高速成长态势。

6、移动网络终端虽然处于高速普及阶段，但不赞成对所谓无线互联网市场的过度追捧和过度乐观。互联网只有一个，无所谓固定或移动，知识接收终端的区别。手机固然有其特色，但更多的是与台式机相比所展现的局限性。我可以大胆断言，中国不可能出现仅靠无线互联网服务就能成为业内大腕的公司，而更可能的结果是在无线互联网服务的领军公司还是那些在固网上有所积累和建树的综合网络服务公司。

互联网游戏规则：

1、接受并坚定不移持之以恒地实行现代高科技企业制度。如遵循风险投资机制、员工期权奖励制度等。

2、人力资本是网络公司的核心资产，最大限度地调动和利用人力资本是网络公司成功的关键。

3、上游定位，创新定位，前瞻定位，最大限度地利用社会资本。

4、资金是网络公司这辆车前进所必需的燃料，但它不是发动机，更不是方向盘。

5、一个先发的、格局比较大的、具有核心竞争力的战略是网络公司成功的必要条件。

6、创新力是网络公司成功的发动机（关于创造性思维介绍详见文章下方）。

7、一个创新的商业模式是公司成功的必要条件（关于商业模式的介绍详见文章下方）。

8、三年是判断一个公司能否成功的最低时限。

其他：

1、成功的网络公司都一定在某个网络服务方向上时首创者，或者是已有方向上的重大创新者。这些公司的服务都是面向大多数网络用户的普遍需求，而不是少数用户的专门需求。

2、凡是由其他领域的成功者所代表的实业资本投资控股的网络公司或者子公司都没有很成功的。凡是试图将其他领域的传统资源与网络嫁接的，都没有很成功的。互联网仍然是以民营企业为主流，创新为长期动力，与世界接轨为目标的新兴产业，国管、国有、国营的努力在这个产业中不大可能有大的作为。而对民营网络公司的打压整治做的是无用功，除了阻碍延缓互联网业的发展外，什么也得不到（国库里拿来的钱不算）。

3、纵观网络历史，凡是成功的公司都有好产品，无论在做好产品的磨难中道路多么曲折，压力多么巨大；凡是不成功的公司产品都不够好，无论期市场投入有多大，招数有多多。任何公司做不出好产品，却寄希望于单纯的市场伎俩，无异于把投资当伟哥吃了。其实一个不好的东西放大一万倍还是成不了好东西。一定是先有好产品，再有多用户，才有健康的营收。

创造性思维

创造性思维分为双向连接式思维、逆向思维、极端式思维和偷换命题四种。

1、双向连接式思维：基于一个棘手的任务，两个领域被闪电般地联系在一起。这类创新在网络界最常见，比如谷歌把搜索和广告联系在一起，腾讯将即时通讯和动画形象联系在一起；

2、逆向思维：不管结果，挑战前提。比如淘宝模式，eBay模式是提供网上开店的环境，然后收取店租和交易费；而淘宝是免除店租和交易费，通过广告和其他服务收费。

3、极端式思维：是按一种逻辑设想一种最极端的甚至是荒谬的情况，然后挑战它，找到新思路。Web2.0就是极端式思维的产物。

4、偷换命题：换一个命题，并找出新老命题在结构和内涵上的相似性，接着通过“自我”的检验，把二者归一。如盛大模式，2002-2003年的时候，网络游戏最大的瓶颈在于没有方便、普及、成本低而可靠性高的网络支付体系，游戏好做而钱难收。盛大的方式是不消极等待网络支付体系的成熟，也不是完全依赖游戏卡这类完全的线下体系，而是构建一个网上网下相结合的支付体系（Esales系统），充分发动网吧的积极性，一举解决了用户支付问题，连带构建了产品推广系统。

创新的层次：

凯文.凯利KK判断创新性的方法是把创新分为四级：功能、产品、公司、平台。

功能级创新：例如P2P、RSS、团购，更多的是具体技术进步，影响范围有限；

产品级创新：例如博客、C2C、Twitter，比功能创新更完整，综合能力更强，但只是一个垂直领域的进步，不影响互联网全局；

公司级创新：例如苹果，比较多地依赖个别天才，好的时候势不可挡，天才离去就轰然垮台。

平台级创新：能够有影响全局的力度和改变一切的深度，并且创造新的市场空间和长久的生命力。比如Facebook。

好主意的社会起源：

经过复杂的统计分析，研究学者发现一位经理的讨论网络中只包括本部门的人，这个部门中人人都经常互相直接讨论业务，那么这位经理出的主意基本上毫无价值。理由是这些主意过于拘泥于本部门业务细节的改进和维护，对公司的整体战略转型毫无贡献。但如果一位经理的讨论网络中包括本部门以外的人，兼听则明，那么这位经理提出好主意的概率就比较高。另外能否想出好主意与人的智商关系不大：“那些人际关系跨越结构洞的人能够较早接触到多种多样甚至时常相互矛盾的信息和判断，这使得他们在产生好主意方面比他人竞争优势明显。

能否提出新主意，很大程度上取决于一个人的视野和判断。如果你充分了解你所在产业的现状和发展趋势，密切追踪产业领军公司的动向，就有可能对自己公司的问题看得鞥清楚些，判断更准确些。反之，则是坐井观天，思维短路，判断失误。

商业模式：

一个商业模式包含九个要素，即价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，合作伙伴网络，成本结构和收入模型。

一个网络公司的商业模式至少要回答三个基本问题：（1）为什么要做；（2）为什么我们能做；（3）为什么别人不能做或者没我们做的好。

（1）为什么要做：

上等说法：市场有需求而没有供给，而且这需求是基本的、普遍的、持久的；
中等说法：现有服务没能很好地满足需求，而我们有更好的思路去取而代之；
下等说法：现在什么东西最火，我们也想在这方面努力，分一瓢羹。

（2）为什么我们能做：
上等说法：主意是我们想出来的，而且还有实现主意所必备的独家经验、能力、资源和准备；
中等说法：主意是我们想出来的，也有一定经验、能力、资源和准备；
下等说法：主意不是我们想出来的，但我们想照抄或略有改变，经验、能力、资源和准备虽然不足，但如果你投资的话，一切都不在话下。

（3）为什么别人不能做或者没我们做的好：
上等说法：这主意是创新，别人或者没有想到，或者想到了却否定，或者想到了却没能力做。
中等说法：有些大公司也有能力做，但这样做事对它们现有模式的否定，所以它们不会去做，或者做得不认真，所以做不好。
下等说法：我比别人先做了几个月，所以有先发优势。

如果给上等说法打三分，中等说法打两分，下等说法打一分，那么一个商业模式顶分是九分，底分是三分。能称得上好的商业模式至少也要在七分以上，它值得大投大做，早投早做，而五分一下的就是烂模式了，不值得投入任何精力和资源。

网络市场模型：

核心市场的作用是圈人，满足用户自我展现、沟通和分享的需求，让用户在网上安家。

通用市场的作用是满足用户的普遍需求，也是目前互联网业挣钱的主要阵地。

外围市场的作用是满足特定用户群的特定需求，成功与否要看和传统线下产业结合的功夫如何。

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据匈通社报道，施米特28日在韩国访问时说自己一刻也没想过辞职。他29日在德国法兰克福机场转机回国时没有评论大学的这一决定，只说想先了解这一决定的正式理由，然后再面对公众。施米特当晚抵达布达佩斯的李斯特国际机场时，直接乘车离开，没有面对媒体。

匈牙利一家网站今年1月刊登文章，指出施米特的博士论文有抄袭嫌疑。施米特否认这一指控。泽梅尔魏斯大学本月27日在网站上公布调查结果时指出，施米特博士论文第34页至50页与德国学者克劳斯·海涅曼的一篇文章相同，另有180页的内容与保加利亚体育专家尼古拉·格奥尔基耶夫的论文部分一致。不过调查报告同时认为，尽管施米特获取博士学位的程序存在缺陷，但形式上符合当时匈牙利体育大学(现为泽梅尔魏斯大学体育学院)的做法。

施米特生于1942年，曾两度获得奥运会击剑冠军，1992年获匈牙利体育大学博士学位。2010年6月，他作为执政党青民盟的总统候选人当选匈总统。自论文涉嫌抄袭消息公布以来，执政党一直站在施米特一边，而反对党则一致要求施米特辞职。

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项目范畴制定和管理 （Scope Development And Management）

很多人会自然地把这个步骤理解为用户需求的收集和制定。其实用户需求只是这个过程中的一个手段和结果。不管是自主开发，还是集成商为商业用户开放的项目，最终目的都是为用户解决工作中的问题，同时提高和改进工作的效果。

而技术人员最常犯的错误，是把用户当成软件设计专家。比如在BI项目里，技术人员往往会问用户，你们需要什么样的报表，什么格式，数据在哪里。而用户就拿出一叠纸面的报表说，就把这些弄到电脑上去吧。本来意在提高商业效率的BI项目，就变成了一个硬生生把纸面文件通过软件重新实现的低效率工作。

所以项目的范畴制定，不能只限于直接用户能够看到的。作为信息处理的专业人士，我们必须首先要了解用户的商业需求。现在在信息应用上遇到什么问题？决策者有没有必要的信息和工具？具体操作人员有没有能力最有效地进行他们的工作？所生成的信息是不是足够相关人员解决问题？用户是否可以主动地分析和发现问题及最佳方案？

对商业问题的解决应该是BI项目范畴的出发点。但即使在用户需求已经确定之后，对项目范畴的管理也是一个需要一直进行的工作。只有在一个明确的指导之下，才能把整个项目的工作和用户的需求完美地结合起来。

设立符合现实的预期（Set Realistic BI Expectations）

BI项目往往是一个涉及很广的工作。从数据的收集，清理，存储，到数据的计算，呈现，分析，和信息的发布和监控。根据企业不同的现状，BI的实现往往需要分成几个阶段来实现。假设一个企业还没有建立起一套相关的架构，一个BI项目就必须首先解决数据收集和存储，建立数据仓库。在数据得到了保障之后，再进行报表设计，Dashboard，及数据分析等工作。

在一些新引进BI概念的企业里，用户往往会产生一些过度乐观的想法。常常会把目标定得很高。这样不仅会对项目的预算和时间造成影响，在把范围扩大太多后，也常常不能有效地计划和利用人员和资源。

近年来敏捷（Agile）BI的概念开始被大家接受。这里的Agile和软件开发是同一个概念。但应用到BI领域，就包含了一些自己的概念。比如对数据仓库的必要与否，数据清理的方式等等，都有一些不同的理念。这些我们在下一个章节仔细描述。

了解架构和不同的技术选择（Understanding Architecture And Associated Options）

BI作为IT的一个分支，技术上的考虑也是一个很重要的方面。在这里我们讨论几个对项目成败影响最大的几个技术层面。

BI极少是一个独立的系统。首先，作为一个数据处理和信息呈现工具，任何BI的实现都是建立在其它系统的基础之上的。在计划一个BI项目时，我们必须对现有的软件架构有一个十分完整的理解。什么样的产品可以最好的嵌入到现有的架构里？什么接口可以最容易和高效地提取数据？BI工具是否提供了足够的集成功能？

在确定了架构的选择之后，第一个需要面临的是对数据仓库的选择和设计。数据的整合，清理，及存取是BI项目成功与否的决定性因素。传统上BI的最佳模式往往是建立在一个高度集中的大型数据仓库基础上的。在Agile BI的理念影响下，近年来也出现了一些其它的解决方案。比如用全内存数据处理的（Qlikview）及时汇总技术，采用云计算技术的分布式运算系统（Hadoop，StyleScope）。总体来讲，传统的数据仓库最大的优点是技术成熟，但比较复杂和昂贵。新兴的技术往往着重于快速的处理大数据量，但在系统的稳定性上可能还没有这么成熟。

于数据有着同等重要性的是信息呈现和互动功能。作为最终用户直接使用的界面，一个BI软件所提供的前端界面直接决定了商业用户可以得到什么信息和怎么使用信息。如果没有一个强大的客户界面，无论数据处理解决得多好，用户也不可能受益。

在前端功能选择方面，不仅需要考虑当前的用户需求，也应该考虑到以后的扩展。在一个BI项目实现之后，后续工作往往都集中在前端的增强。因为用户使用中会很自然提出很多建议和新的要求，而这些通常都集中在用户面对的界面。所以，在考虑BI功能时不要只是限制在传统的报表层次，同时应该考虑一些更先进的技术，比如可视化，Dashboard，数据预测（Tableau，StyleScope，SAS）等等。

准确定义和服务用户需求（Identifying And Focusing On The Needs Of The Customer）

用户勿庸置疑的是任何一个BI项目的中心。但明确谁是最终用户往往并不是一个容易的事情。因为BI系统往往有不同的用户群。从对日常报表使用的大众化用户，到专职进行数据分析的高端用户，大家对BI产品的要求可以说是形形色色。

当然，在BI项目计划中，我们不可能把所有可能的需求都涵盖住。但下面的几个方面是每一个BI项目都要考虑的功能：

报表的设计和生成效率。

报表作为一个最常用的信息界面，有着它不可替代的作用。在经过了二三十年的发展，在报表的设计技术上差别已经不是很大。最需要关注的是报表生成的效率。随着数据的爆炸性增长，对极大数据的处理在报表生成中并不是每个产品都可以达到的。

Dashboard和互动界面

数据互动界面的广泛应用是对报表的一个重大突破。当用户只能通过固定的报表接触信息的时候，信息化水平基本还是70年代打印为主导的水平。只有当用户可以随心所欲地和数据互动，BI才真正进入了网络时代。

可视化和丰富图表

可视化是一个以图表为主的信息呈现方式。当然并不是说只要图表就是可视化。BI的专业人员可以借鉴一些可视化中的佼佼者，如StyleScope，Tableau等。

企业级BI（Enterprise-Class Business Intelligence）

我们开始时提到，在实施BI项目时，最好是从小到大，一步一步的进行。但BI往往最终会发展到一个企业级的应用。所以在项目的计划和技术的选择上，我们必须把眼光放得长远一点。不要只局限于当前的需求和一个部门的用户。

当然，一个BI项目所涉及到的远远不止这几个方面。这里所提到的只是一些BI所独有的特点。要保证一个BI项目的顺利实施，其它管理措施也是同样重要。但如果处理好了这几个方面，可以尽量降低常见的一些负面的因素和失败的可能。

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但是，要真正建立一个良好的基于ERP的数据仓库却不是件容易的事。建立基于ERP的数据仓库面临的问题总的来说集中在两个方面：一是如何将事务处理逻辑模型和数据仓库模型对应起来，并将ERP事务处理和外部数据转入数据仓库中，即数据仓库的建立；二是在数据仓库基础上如何构建企业的商务智能来支持企业的管理决策活动，即数据仓库的应用。

ERP系统中，一股数据库的表会达到几千张，要将数据从ERP向数据仓库迁移，构建这种数据转换抽取程序也是非常困难的。在建立商务智能应用时，如报表查询、多维分析和数据挖掘等，要结合企业具体的需求和一些高级商业应用系统所提供的功能进行考虑，还有可能要针对各个部门需要建立各自相应的分析应用系统。

BI的发展已经离不开ERP的发展。使用BI进行决策之前必须有稳定的业务系统和管理体系，反映为ERP软件和各种管理报表，只有在这个基础山，谈BI才有意义。做业务、做报表、做分析，简单概括了信息化应用的价值，最具有价值的是基于业务和报表的分析。

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