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福布斯中文网：小米手机难成主流

Victor — Tue, 15 Nov 2011 15:17:00 +0000

手机在越来越成为“手持的个人电脑”的趋势下，手机二次开发厂商的成功概率越来越低。

很早很早以前，在新浪搜狐还是BBS的年代，深圳有一家公司做出了杀手锏产品——中文内核的Linux，并借此登陆了美国三板市场，市值最高时高达4亿美元。更令人艳慕的是，公司创始人都是20出头的毛头小子，创业前几经波折，吃尽苦头；创业初遇到竞争对手收购诱惑；上市后（借壳上市）志向远大，整个创业故事如同商业杂志宣扬创业精神的教科书，标标准准的青年才俊，多才又多金。

这家公司叫蓝点，他们的产品叫蓝点Linux；最早我是在一本叫《女友》的生活杂志上看到他们的故事，那时我还在念高中——你可以想象当时这家公司有多么的牛气逼人。什么新浪、搜狐，在“操作系统”、“中文操作系统”这些耀眼的词汇面前，统统都是浮云。但是，现在，在蓝点上市10年后我还要再提及蓝点这个名字，因为蓝点已经消失，成为一个失败的案例。而新浪、搜狐等当年抄袭平媒稿件的网站依然屹立不摇。

蓝点Linux是一种运行在个人电脑上的Linux操作系统，是Linux家族数不清的发行版本中普普通通的一种，因为中文化的关系而在中国名声鹊起。又因为生逢个人电脑高速发展的年代，所以引来资本市场的垂青。如果你是80初及更早些年份的人，你一定还记得当年联想也推出了自己的操作系统——幸福之家；实达电脑采用了冲浪软件的Xteam Linux；美国人还搞出了一款号称中文最好的TurboLinux。乃至红帽子Linux、Debian等等，几乎每个国家都有一种以上的Linux ——连朝鲜都有自己的Linux系统。它们共同的特点是，在Linux内核上做用户界面开发，并宣称针对用户使用习惯进行了优化。对于非极客的个人消费者而言，这似乎很美妙。但是，历史证明，以上所有的Linux都没有在个人消费市场取得成功，唯有红帽子转型成功，却是在服务器端找到了商业价值。而中国国产Liunx很快就销声匿迹。

看到这里，你似乎已经嗅到了今天在手机上的类似气味：假如安卓系统类比Linux内核的话，那么小米也好，魅族手机也好，都可以类比成“硬件+Linux+UI”；如同当年联想卖电脑，搭配一个“幸福之家”一样，看起来更加贴合用户需求，但实际颇有“狗尾续貂”的实际功效。以古照今，合理推断，我认为，手机在越来越成为“手持的个人电脑”的趋势下，手机二次开发厂商的成功概率越来越低。尤其是安卓系统在划分出平板电脑和手机两个分支的开发方向后，二次开发厂商的“自由空间”越来越小，越来越没有必要。小米，以及魅族，在若干细分的消费人群那里或许能获得成功，但在产业中的份额相当有限。

让我们重回Linux败北的历史场景：在各种版本Linux强调个性化的时候，微软却在统一的操作系统界面下，一路从 windows3.2，windows95，windows98，windows2000，以及windows xp，windows vista，windows 7高歌凯进。为什么定制化，个性化会输给单一的系统呢？这得回到操作系统的技术基本面。操作系统首先是与系统硬件打交道，其次作为硬件的抽象借口与各种应用软件打交道。

换言之，操作系统卡在了硬件和应用软件的中间，只有稳定的操作系统技术架构才能带来稳定的硬件技术规范和应用软件开发规范。所以，微软统一的操作系统，为.exe格式的应用软件的繁荣昌盛奠定了不可磨灭的技术基础。相比之下，每种“自以为是”的定制化Linux都在折磨应用软件开发商。在累计近20 年的市场竞赛之后，我们已经可以清晰地看到，微软阵营的应用软件的数量达到“烟波浩渺”的级别；而Linux阵营的应用软件却相当有限。又因为“社会万有引力定律”，大者恒大，能在windows平台上开发软件的开发人员多如过江之鲫。这些生态元素叠加在一起，共同捧起了windows的皇冠明珠地位。

安卓正在手持终端上重演微软之路，在非苹果阵营中“一统江湖”的趋势越来越明显。惠普试图推广自己的系统，失败；诺基亚幻想自己的系统，失败。即便我们不能大胆的宣称安卓系统就已经登基问鼎，但手持终端电子产品只能保留下非常有限的几个操作系统，是非常明确的答案。非苹果阵营如果有胜算，一定是基于“安卓生态系统越来越强大”这一基本前提。事实上，Linux界本身也在反思过去20年“各自为战，诸侯割据”的局面，反而戕害了Linux在个人消费市场上的竞争力。索性谷歌以其巨大的品牌号召力和巨大的资金实力，为手机上的系统纷争画上了句号。再多花一点儿时间，安卓系统就将成为手机上的标配系统，安卓程序员也将成为程序员中的重要分支。

不过，手机与个人电脑略有不同。前者的私密性，个人性强于后者；后者可以多人共享共用，但手机却完全属于个人的口袋。于是，这给了二次开发者一定时间段的“优越感”：我能开发出更具个性的手机，才对得起我的买家，才对得起几千块的价格；而且我还能自豪的宣称这是 “我设计的手机”。在手机硬件的运算性能达到“非常高”之前，手机的实用性仍然让位于手机UI，使用习惯等的重要性。于是乎，HTC也好，小米也好，魅族也好，这些二次开发厂商还有段不错的时光，可以宣称自己的产品的个性化如何了得。这就是当前手机行业的格局。

在前途不明的美好时光里，爆发出雷军与黄章的个人纷争，白白为新闻界增添了话题，但对产业格局其实毫无影响。有人喜欢有人厌恶，你觉得是别人抄袭自己，别人以为是在虚心学习。如同手机UI总是被人喜欢被人厌是一个道理，多说并无益。生活又不是辩论会，不是谁用词更激进，或者更情绪化就能改变产业走势。

在硬件更强大，系统更标准化之前的美好时光里，我认为小米应该加紧在“应用软件”上着墨，而不是在所谓的手机定制开发上——尽管这给目前的小米带来了巨大的品牌光环。比如米聊，或者其他应用创意——它们都可以脱离具体的操作系统，而运行在iphone等不同的手持终端设备上——比二次开发安卓系统更有价值。在此应该表扬雷军的另一个亲儿子——金山软件在koffice、金山快盘、金山快写、金山快算等基于移动设备的软件应用上走到了相对成熟的阶段。或许这些产品会成就雷军的“移动之梦”。

相较之下，魅族如果继续沉迷于开发出更好用的手机这一目标，寄希望于从M8到M9，再到MX的发展之路能一帆风顺的话，未来之路恐怕会越走越窄。黄章或许能从他成名立万的mp3产业中找到启发：再好用的mp3终究只是mp3。只有融入了音乐云、存储、分享等不同应用的mp3才是好的mp3，不过这种mp3已经是智能移动终端了。基于同样道理，HTC今天的市值已经到了惊人的水平，但在手机产业链上其实仍然处在较低的位阶。规模并不代表未来的规模和未来的盈利水平，看看电脑界的联想、戴尔和HP。

或许不用两到三年，手机用户和开发人员都会意识到，所谓个性化的手机，并非指定制化的用户界面，而是每个人安装自己需要的软件。就像你我在用的PC一样，硬件和操作系统都是共性因素，而应用软件才是个性化中心。历史上的蓝点Linux会走向衰亡，历史上的手机二次开发系统也将成为过去式。真正的个性将会属于“强大的应用生态系统”。

最好，以判断句式总结我的个人之见：

1、硬件和软件的标准化，将会把手机彻底“标准化”，然后把手机产业带入10年前的PC产业的格局；个别品牌厂商存活，大部分厂商消失。

2、所谓二次开发的定制化用户界面很快会让位于原装安卓系统；所谓的中国本地化用户体验只是手机开发中并不重要的一块。

3、维系手机用户体验的首要因素是“应用软件”，而不是“用户界面”；软件开发生态系统的强盛与否，从根本上决定了手机操作系统只能存活非常有限的一到二家。

4、Iphone的低端版产品很快就会冲击小米、魅族等产品的市场份额。这才是雷军最大的敌人。如果小米不加速产品推出速度，“小米”被碾成米粉的概率很高。

5、小米的互联网开发模式，不足以成为一种商业成功元素；小米的硬件卖点，不足以支撑小米的光明前途。

6、HTC在未来几年内可能变成今天PC产业里的戴尔、联想。靠规模取胜，但无法令人称颂。

IT产业的大赢家一定是维持“生态系统”的人，苹果是最佳例证，微软是旧时代的例证。小米、HTC、魅族都是生态系统中的一个环节，吃饱不难，吃好无缘。（作者：朱长成）

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强力推荐：戏说“项目管理”

Victor — Thu, 13 Oct 2011 06:22:42 +0000

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？

我见过最好的回答是美籍华人。

我们说美国人很愚蠢，为什么呢？

你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？

50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！

通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？

他们怕太难了，先给个容易的热身一下。

我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if…else…是逻辑，而if…if…else…就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）

我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。

再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？

有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。

美国人怎么办？

他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。

但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！

于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。

而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸……

这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。

所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。

其中时间，质量和成本管理构成了三角形

大家在纸上画一个三角形

在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）

任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？

对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”

下面介绍一下项目管理的"项目管理三角形"

项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。

为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；

为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；

如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间

通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。

我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？

应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。

所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。

由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈

另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组

5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。

这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？

举个例子字来说：

某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。

但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？

说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段

于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。

于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》

看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？

对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。

于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——

进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？

对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。

其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。

我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？

某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？

对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。

然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》

以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。

这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。

这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。

家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！

大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）

这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？

大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？

有的说10厘米，有的说10。0987厘米。

我们说他的估算很精确，但不准确！！

这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？

这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。

错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。

文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。

一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。

以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge，项目管理知识体系指南

它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物

但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）

在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）

美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。

下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。

他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构

WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。

比如我们要结婚了，怎么来分解呢

无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。

我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询

因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。

其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。

同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。

衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度

对于基准，我象举个例子。

我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？

我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）

但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？

我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）

如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。

那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？

我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等

我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。

在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。

有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。

PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？

对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。

这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。

只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V 1.1，V1.11….等版本

它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？

这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。

项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？

对，包括项目人员的老婆孩子，正确

我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的P M这么想。

合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？

好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？

对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）

所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧

我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？

你说项目管理有几个知识领域？

你说项目管理有几个过程组？

让我们想起了泡MM的例子是不是？

还有老母亲做QA的比喻

几天我们着重强调的是

项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。

首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？

根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。

这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制

项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性

下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登

有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？

当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？

所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。

下面大家可以开始提问了。

什么是WBS呢？

WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。

怎样来做一个好的WBS呢？

有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。

做一个WBS需要注意一些什么问题呢？

? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)

? 第一级应在项目进一步分解前完成

? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)

? 一个工作单元只与一个上层单元相关

? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和

? 一个工作单元由一个人负责

? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然

? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划

什么是甘特图呢？

1.以图形或表格的形式显示活动。

2.现在是一种通用的显示进度的方法。

3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内

什么是风险呢？

首先问一个问题

你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？

对，是开始的时候，因为在开始的时候有无数的不可控制的因素。

那什么阶段的损失大呢？

对，在结束的时候，所以说两者是相反的/

所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。

想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！

另外我们要明确几个定义：

1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：）

2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。

3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）

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管理寓言故事：兔鹿赛跑与商业竞争

Victor — Mon, 06 Jun 2011 03:13:11 +0000

森林里住着一只兔子和一匹鹿，它们都认为自己跑得最快。于是，许多爱看热闹的动物就怂恿它们来场比赛，分出胜负。

“我们先绕这座山跑三次，然后再上山下山来回跑五次，看谁跑得又快，精神又好。”兔子和鹿约定之后，就开始比赛了。

这无疑是件特大新闻，几乎所有的动物都出来为它们助威。在一片喝彩声中，兔子和鹿都使出全力。眼看就要跑完全程了，只见兔子冲过了终点线，累倒地上。鹿在后面穷追不舍，但以一步之差败给了兔子，跨过终点线后力竭倒地。动物们看了这情形，有的跑上去向兔子祝贺，另一些则去安慰和鼓励落败的鹿。

就在这时，来了一名猎人。动物们一哄而散，筋疲力尽的兔子和鹿却再也迈不动步子，成了猎人的晚餐。

兔子和鹿做梦也没有想到，自己会被猎人抓住，因为它们的速度超过所有其它的动物。本来，作为逃生之本的奔跑能力，是兔子和鹿的核心竞争力，但却因为一次无谓的竞赛而在紧要关头丢掉了性命。

类似的例子在企业经营过程中也屡有发生。1996年，秦池以6666万元一举成为央视黄金时段的广告“标王”，尝到甜头后，秦池次年一下子砸下3.2亿元。可是两三年后，秦池负债累累，被迫破产。反过来，集中精力发展核心竞争力的企业则取得了可观成就。Google公司从未花过1分钱打广告，把大量资金投入到搜索领域的研发上，迅速成长为全球认知度最高的搜索引擎。

好钢用在刀刃上，这是我们无论何时都不能忘记的箴言。因此，在你投注资金和精力参与竞争的时候，先要想一想竞争对你的意义，也不妨考虑一下兔子和鹿的下场。

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管理学寓言故事：三个石匠和目标管理

Victor — Sun, 05 Jun 2011 02:34:57 +0000

有个人经过一个建筑工地，问那的石匠们在干什麽？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座雄伟的摩天大楼。”

如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。

管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。

中国企业有一种很不好的倾向，他们似乎认为运作、MBO、流程重组、ERP、CRM等等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。事实上，只要企业还没有改变其蠃利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。

目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。

一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心去，落实到每一个员工的行为中去。

拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。

我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎麽能要求他司其职、尽其能呢？

经理人、员工的目标意识，是可以通过後天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。我曾凭经验比较过台湾企业和大陆企业，相比之下，台湾企业没有太多的“文化”、“战略”方面的华美辞藻，但企业的管理框架都比较清晰，细节比较精致。而大陆许多企业的管理只适合远观，不便近看。

从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那麽他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。

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管理学寓言故事：猴子和手表定律

Victor — Sat, 04 Jun 2011 02:25:12 +0000

森林里有一群猴子，每天日出而作，日落而息，日子过得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，手表丢落，被猴子猛可捡到。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了猴群的明星，猴子们渐渐习惯向猛可请教确切的时间，尤其在阴雨天的时候。整个猴群的作息时间也由猛可来规定。猛可逐渐建立起威望，最后当上了猴王。

做了猴王的猛可认识到是手表给自己带来了机遇与好运，于是每天在森林里寻找，希望能够得到更多手表。工夫不负有心人，猛可果然相继得到了第二块、第三块手表。

但出乎猛可的意料，得到了三块手表反而有了新麻烦，因为每块手表的时间显示得都不相同，猛可不能确定哪个时间是正确的。群猴也发现，每当来询问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。

启示：只有一块手表，可以知道是几点，拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。

“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳的企业文化则强调在长时间的发展过程中建立起诚信之道和创新精神。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好解决两种价值标准的冲突，导致企业员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清时间，有一块走时准确的表就已经足够。

来源：《全球管理》

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人力资源管理：招聘工作中的“印象管理者”？

Victor — Fri, 25 Feb 2011 13:08:08 +0000

铁猴子：看到一篇关于印象管理的博文，这个概念虽然有点过度化，但是还挺有意思的。不仅对于做HR的朋友有用，对于那些求职的朋友也是具有参考价值的。

印象管理是一种人们试图控制他人对自己形成某种印象的过程。这种现象在求职面试中尤为明显。对于印象管理行为，目前还存在一些争议：一类主张认为印象管理掩盖了个人的真实行为，应该作为负向评判证据；一类认为印象管理能力本来就是诸多职业能力之一，应该作为正向评判证据。

从对30名测评师对2000名候选人的面试评价结果分析来看，我们不能简单地把候选人在测评过程中的印象管理行为划入“好”或“不好”。需要一分为二地看。这里列出一些对未来绩效（与特定职位情景联接）有效或无效的行为证据，供各位面试官在工作中参考：

无效或负向的行为

介绍自己工作经历不完全或有改动
对面试官过度热情或阿谀奉承
对个人的能力过分自信
对成绩介绍过多，而对教训少谈或不谈
认为自己是最适合应聘岗位的
对应聘动机或离职动机过多强调主观原因或认为自己是无奈的
对自己的不足只作敷衍介绍，不肯从根本上去找出不足的原因
对自己的诚信作最高的自我评价等

有效或无害的行为

对自己作合适的外形包装
对面试官表示善意或主动有力的握手
对应聘岗位的信息表示出较大的关注
面试过程主动配合
介绍自己工作经历时，重点介绍有知名度的工作单位或成功经验
主动介绍适合应聘岗位的条件等

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萨盖定律与企业管理的思考

Victor — Wed, 01 Dec 2010 03:06:31 +0000

英国心理学家萨盖提出了著名的定律：戴一块手表的人知道准确时间，戴两块手表的人就不敢确定时间了。

这是一个心理问题，当你只戴了一块手表时，你唯一的时间参照点就是这块手表；但当有两块手表作为时间参照的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为标准了。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。

同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。

一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。我曾无数次批判过贵国的国企和行政事业单位，一个书记一个厂长，谁说了算啊？到最后谁说了也不算，市场说了算：你们终将被淘汰。

在企业文化的建设上一个典型的案例是，美国在线与时代华纳的合并。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。

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为什么要对员工薪水进行保密

Victor — Wed, 24 Nov 2010 03:08:01 +0000

但如果在美国公司里让每个人谈谈自己的薪水，你一定会碰壁。在美国，钱是谈话中的最后一个禁忌。这可能对工作环境的士气来说是件好事。加州大学伯克利分校（University of California at Berkeley）及普林斯顿大学（Princeton University）的一个新研究显示，如果明天我们所有人的薪水都公之于众，一半人会很悲惨，另一半人也不会更高兴。

加州大学的情况差不多就是这样。教师和员工都在州政府的花名册上。加利福尼亚州2008年3月通过的一项知情权法规让当地报纸《Sacramento Bee》在其网站公布加州工作人员的薪水。上述的新研究已发布成为研究报告。作者随意联系了三所加州大学分校的一些员工，并告知他们这个网站的信息。几天后，他们对学校所有员工就如何使用该网站、对工作和薪水的满意度以及是否有找新工作的打算进行了调查。

结果是：越来越多的人迅速开始使用该网站，80%的新用户说他们查过所在部门同事的薪水详情。薪水低于部门中间值的员工工作满意度迅速下跌，而找新工作的可能性增加了。有趣的是，薪水高于部门中间值的人没什么有意义的变化。

这恰巧映证了1999年由苏黎世和慕尼黑研究人员提出的“不平等厌恶理论”（inequality aversion theory）。实验证明，实验对象如果能阻止其他人接受比他更优越的奖励，他就愿意牺牲潜在的奖励。也就是说，实验对象在很多情况下更在意公平性，而不是获得多少。（2003年的一个关于猴子的研究也显示了相同行为，猴子还对造成这种情况的科学家表示了愤怒。）

加州大学的研究结果表明，对雇主来说，公开薪水的结果是失大于得。薪水低的员工可能会离开，薪水高的员工不会更加忠于公司。

这就解释了为什么有些公司会在新员工合同中加入保密条款。但是这种条款的地位正在动摇。美国有些州不允许这样的条款，在允许的州省，《国家劳动权益法案》（National Labor Rights Act）第七部分规定对采取一致行动争取共同帮助和保护的员工进行保护，法庭的判决表明，该规定使得上述条款的实施十分困难。在英国，从10月1日起，《2010年平等法案》（Equality Act 2010）规定，在员工试图判定他们是否被歧视（雇主通常都很难反驳）的情况下，这些条款禁止实施。

对员工来说，很多人似乎太过热情地与同事分享自己的倒霉事，也许到了谈谈薪水的时候了。一半人听了之后会紧皱眉头地走开，但如果不满能成为一个激励因素的话，他们最终可能会有更好的表现。

作者：Jack Hough

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沉静领导——领导不语，沉默而御

Victor — Wed, 17 Nov 2010 08:39:03 +0000

柯林斯指出，第五级领导人从来就不想成为举世闻名的英雄，也不渴望成为商学院教科书的典范，他们鲜少出现在镁光灯之下，只是个想默默完成卓越绩效的平凡人。一位卓越的企业领导者，不见得必须是叱咤风云的领导大腕。多做事、少说话的“沉默领导者”，也能在商场上发挥关键的影响力。沉静领导者用实力证明：不必大声喧哗，也能让世人看见卓越。

23年前，好莱坞首部刻画美国曼哈顿金融中心明争暗斗的经典电影《华尔街》，一推出就在全球引爆话题。剧中的灵魂人物――金融业巨子高登˙盖柯(Gordon Gekko)经常挂在嘴边的话语“贪婪是美好的！”(Greed is good.)，被许多商业人士奉为圭臬。影片中沉迷于金钱游戏的盖柯，尽管最后是以内线交易的罪名被起诉，但盖柯所诠释的金融业菁英形象实在太过深植人心，现实生活中就有不少顶尖商学院学生因为看了这部电影而立志从商。

时隔23年后，这部经典影片在2010年9月推出了续集：《华尔街：金钱万岁》故事同样反映现实世界，并隐喻美国金融巨兽雷曼兄弟和高盛的恶斗，而导致全球金融秩序大乱，最终引爆了2008年的金融海啸。尽管电影情节只是杜撰，但真实商场中像是盖柯这样贪婪、投机，为了追求最大利益而罔顾员工与股东利益的领导者却不在少数。

过去，这群备受世人拥戴的“领导大腕”，他们叱咤风云、信奉英雄主义式的管理方式，“控制”和“竞争”是他们字典里最重要的座右铭。然而随着安隆案(Enron)丑闻的揭露、次贷风暴下华尔街金融集团的衰败，都让各界重新省思卓越领导者的风范，究竟应该具备何种条件。

摆脱强人领导迷思，沉默英雄当红

哈佛商学院教授巴德拉克(Joseph Badaracco Jr.)在他的著作《沉静领导》中就提出了“沉静领导”(Leading Quietly)的全新概念。根据巴德拉克的实地访查经验，最实际的领导者，通常都不是英雄型人物，而是多做事、少说话的沉默英雄。

相较于重视行动、速度、竞争和魄力等外向性格的领导者，沉静领导者懂得采用细小、谨慎的步骤来解决复杂的问题。沉静领导者从来就不是镁光灯前的媒体宠儿，也没有传统英雄式的鲜明形象与领袖魅力；面对危机时，他们或许不像“伟大领导人”那般以戏剧化的方式力挽狂澜，却能凭借着脚踏实地的苦干精神，审慎、妥善地处理所有问题。沉静领导者还会时时保持谦逊，尊重并关怀组织中每一个成员的需求。

在企业领导人“失范行为”历历可见的年代，巴德拉克提出有关“沉静领导”的另类观点，不只颠覆了传统管理学“控制和竞争”的主流思维，沉静领导者展现出截然不同的领导风范，同样能带领企业走向颠峰。

全球知名刮胡刀品牌吉列(Gillette)前执行长马可勒(Colman Mockler)就是个沉默寡言的温文绅士。在他担任执行长期间，曾经遭遇3次恶意收购。马可勒大可以接受数十亿美元的收购金，再卖掉手中持股大赚一票，但他却选择继续为公司未来奋战，并投注大笔资金研发感应式刮胡刀这个新产品。最后，感应式刮胡刀不仅成为历史上最畅销的刮胡刀之一，更带动吉列市值攀上历史新高。

在员工的眼中，马可勒个性柔软，却柔中带刚；沉默审慎，但丝毫不示弱。他选择了一条辛苦但踏实的研发之路，要让吉列蜕变成卓越企业。

管理大师吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在畅销书《从优秀到卓越》曾提及，领导力分成五个等级，第五级领导人(Level 5 Leadership)结合了谦逊的个性(Personal Humility) 和专业的坚持(Professional Will)，因此能建立组织最好的绩效。这样具有内敛、谦逊性格的第五级领导人，和沉静领导人的特质可说是不谋而合。柯林斯指出，第五级领导人从来就不想成为举世闻名的英雄，也不渴望成为商学院教科书的典范，他们鲜少出现在镁光灯之下，只是个想默默完成卓越绩效的平凡人。

沉静领导人的特质

‧态度谦虚、行事低调，不喜欢在媒体前出风头。

‧冷静沉着，擅于观察与聆听，做事“谋定而后动”。

‧多做事、少说话，克尽职守、努力为公司达到最佳绩效。

‧成功时，把成就归功于团队或运气。面对挫折时，则反省自己，不怪罪他人。

‧懂得自制与自律，不让思绪受情绪左右。

(摘自台湾《管理》杂志437期)

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20世纪西方文化三大定律：墨菲定律、帕金森定理、彼得原理

Victor — Wed, 17 Nov 2010 08:23:59 +0000

铁猴子说：西方人的管理文化似乎都是在一些现象的出现后的一些分析、总结，而中国的管理文化则由一些哲学家由生活中的现象而来。大家看看下面的这三条我们经常见到的文化定律。

1、墨菲法则

起源: 爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）1949年参加美国空军于进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。几个月后这一"墨菲定律"被广泛引用在与航天机械相关的领域。墨菲定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)

经过多年，这一"定律"逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为 Finagle’s Law（菲纳格定律），具体内容为：If anything can go wrong, it will.（会出错的，终将会出错。）。这一定律被认为是对"墨菲定律"最好的模仿和阐述。它的适用范围非常广泛，揭示的了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。根据“墨菲定律”：

一、任何事都没有表面看起来那么简单
二、所有的事都会比你预计的时间长
三、会出错的事总会出错
四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

有关墨菲定律的另类表述：

好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟
你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候
你爱上的人，总以为你爱上他是因为他使你想起你的老情人
你最后硬着头皮寄出的情书，寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长
你早到了，会议却取消。你准时到，却还要等。迟到，就是迟了
东西久久都派不上用场，就可以丢掉。东西一丢掉，往往就必须要用它
你丢掉东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方
你往往会找到不是你正想找的东西
你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头
另一排总是动的比较快。你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了。你站越久，越有可能是站错了排
失事的地点越远，伤亡的人数就得越多，否则写不成一则故事
你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人
一种产品保证60天不会故障，等于保证第61天一定就会坏掉
你怕跌，它偏偏跌给你看；你盼涨，它偏不涨；你忍不住卖了，它也开始涨了；你看好五只股，买进其中的一只，结果除了你手中的那只外，其它四只涨得都很好。

墨菲法则摘录：

In nature, nothing is ever right. Therefore, if everything is going right … something is wrong.
在现实生活中，没有什么事情是永远正确的。所以，如果每件事都在朝好的方向发展……一定出问题了。

It is impossible to make anything foolproof because fools are so ingenious.
愚蠢是不可避免的，因为愚蠢太富有创造力了。

Everything takes longer than you think
每件事总比你估计的要多花点时间

Whenever you Set out to do something, something else must be done first
每当你准备做什么的时候，总有些别的事你得先做了。

Every solution breeds new problems
每个解决办法都会衍生出新的问题。

The legibility of a copy is inversely proportional to Its importance
文件的可读性和它的重要性是成反比的。

The chance of the buttered side of the bread falling face down is directly proportional to the Cost of the carpet
面包往下掉的时候，抹了黄油的一面冲下的概率和地毯的价值成正比。

You will always find something in the last place you look
东西总是在你最后去找的地方被发现。

Left to themselves, things tend to go from bad to worse
听之任之的话，事情一般不会向好的方向发展。

After you bought a replacement for something you’Ve lost and searched for everywhere, you’ll find the original
在你丢了东西到处找不到并买了新的后，你就会找回原来丢了的那样。

The other line always moves faster
你旁边的队伍总是比你这条走得快些。

Everyone has a scheme for getting rich that will not work
每个人都有套没法运作的致富计划。

In any hierarchy, each Individual rises to his own level of incompetence, and then remains there
在任何等级制度中，每个独立个体都会迁升到力所不能及的职务，然后就呆在那儿了。

The better you know the amount of ill luck that will strike you, the worse you know when this will happen
你越清楚厄运的危害，你越不知道它什么时候降临。

He Who angers you controls you, there-fore you have no Control over your anger
都是那些让你愤怒的人控制你，所以你没法控制你的愤怒。

Murphy’s Law Current Revision Any thing that can go wrong, HAS Already Gone Wrong! You just haven’t been notified
如果事情还能更糟的话，它已经有那么糟了，只是你没发觉罢了。

The optimist proclaims that we live in the best of all possible worlds, the pessimist fears this is true
乐观主义者声称相比前生和来世，我们生活的世界是最好的，悲观主义者就怕这是真的。

Probabilities serve only and exclusively to determine the degree of improbability of the catastrophes that actually take place
概率，也只有概率，是用来解释为什么不大可能发生的灾难发生了。

Before you find your handsome prince, you’Ve got to kiss a Lot of frogs
在发现你的英俊王子之前，你已经吻过了无数只青蛙。

If you’re heart is broken, sweep Up the pieces. There will always be someone Who will want to put it back together
如果你的心碎了，把碎片收拾起来。这世上总会有人想要把它补好。

If it seems perfect today, tomorrow it will end
如果今天看上去完美的话，明天将是终结。

2、帕金森定律

一个不称职的官员，可能有三条出路：

1、是申请退职，把位子让给能干的人；

2、是让一位能干的人来协助自己工作；

3、是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

在《帕金森定律》（网购）一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

3、彼得原理

管理学家劳伦斯·丁·彼得（Lanrence·J·Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《英国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

劳伦斯·丁·彼得在著作《彼得原理》（网购）对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。这是人类的辉煌与无奈。

彼得原理有时也被称为"向上爬"原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的 "根据贡献决定晋升" 的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。